做实业，干实事，每件事当它成为故事时，都能经得起历史的证明，时间的检验。回顾我的事业，从“作坊式链条”到“链动”世界的领军企业，我踩到了一个最大的“风口”——改革开放。

1981年我还在跑销售，那是改革开放初期；1987年我“下海”，改革开放力度加大；1991年我创办企业，第二年就遇上了“邓小平南方谈话”……

与链条行业四十多年的缘分

     每个人和每个企业都有自己的定位，我的定位是集中精力“做链条”，虽不会排斥其他机遇，但最终是为了链条主业的发展。 
  
1959年，我生于杭州一个普通家庭。初中毕业，我便进入杭州链条厂做了一名开冲床的临时工。半年后，因为操作冲床出了工伤事故，我被截去了右手一小段拇指。作为对我的补偿，我从临时工转为正式工，端上了“铁饭碗”。之后，进入厂里的技工学校学习，两年后转岗从事链条销售工作。1978年，因业绩突出，我从一名业务员被提拔成了销售副科长，当时的收入已很高了。   
 
我的性格有两面性，既稳重，也喜欢挑战。我当时就想，如果一直呆在国企，即使做到企业高层还得熬十多年，就是40多岁了，不如趁年轻出来闯一闯。此时，赶上了国企干部“下海潮”，于是，我就这样扔掉了“铁饭碗”。   
 
我来到萧山钱江农场，承包了一个摩托车配件厂，这才感受了市场的残酷。两年的经营，让我真正品尝到了劳累的滋味。我把70%的利润用于生产，余下的30%用来建职工楼、美化环境。很多人不解，说你干嘛花心思去改善员工生活？我觉得办企业不能光为钱，关键看你有没有掌握正确的市场理念，有没有一帮志同道合的朋友，这才是无价之宝。   
 
在经营摩托车配件厂时，以前的链条经销商还来找我买链条，我说我没在链条厂干了；他们说，你自己既会做链条又会销售链条，为什么不办一家链条厂呢？我们也好照顾你的生意。说的人多了，我也动心了。1991年11月，我在杭州机场路草庄村租了间小作坊，买了几台旧机床和几把榔头，十几个人开始生产链条，厂名为“杭州城东链条厂”。   
 
上世纪90年代初，民营企业方兴未艾，全国已有大大小小的链条厂200多家，我要怎么经营才能生存和发展？     
经过充分的市场分析，我采取了很现实的策略：

拾遗补缺、人无我有、以销促产，即开发当时冷门的汽车链条和摩托车链条。

第二年，我们就实现销售收入120万元，硬是在激烈的竞争中敲开了市场大门。     
从1991年到1997年，杭州城东链条厂创下了营业额年均增长翻一番的速度，成为中国链条行业的一匹“黑马”。到1999年，杭州总部的厂房已不能满足生产需求，我到余杭建造了当时中国链条行业最大最先进的链条生产基地。   
 
这一年，东华链条成为中国链条行业的龙头企业，并保持至今。

从零部件生产跨入整机制造

     链条毕竟是零部件，平台狭窄，拓展余地不大。不到10年，我们就做到了国内行业第一，即使做到全球老大，规模也有限。我们已经触到了行业天花板，新的增长点在哪里？ 
  
2003年，东华链条收购常州东风农机，正式从零部件生产跨入整机制造行业，这是东华集团成长史上具有里程碑意义的事件。   
 
为了完善产业链，我不停地在汽车、机床、农机等领域考察。正好，与东华链条配套过的常州东风农机因为国营机制及各方面的影响，寻求转制，我意识到机会来了。   
 
当时中国农机行业市场萧条，东华高管及家人朋友全部反对我收购东风农机。在对全球农机市场进行调研之后，我最终决定：进入。原因很简单：

▌一是从国际市场看，20～40马力的轮拖是美国中产人士用于园艺的休闲工具，当时美国一年就有9万台需求量，市场潜力巨大；

▌二是从国内市场看，党的十六大提出中国要用20年时间全面奔小康，这意味着未来10年农村中不断会有农业大户产生，拖拉机有发展空间。   
 
而真正收购时，我才发现风险远大于机遇。东风农机成立于1952年，到2002年其亏损超过3000万元，负债总额5.4亿元，负责率高达126%，处于半停产状态，待岗人数达到1300多人。   
 
改制时，我承诺职工去留自由，对“4050”职工和单身职工等，除由政府按政策给予补偿外，我还拿出600多万元补贴他们，这样反而使有些职工不愿意走了。为了解决各种遗留问题，我们多付出1000多万元的成本，不过我认为值得。
  2003年至今，我没有从杭州带去一名管理人员，我把自身的职责清晰地定位于为企业“化解风险、承担责任、寻找出路”。十多年来，我每次去常州都坚持住工厂宿舍，你给员工多少信任，他们就回报你多少信任。   
 
东风农机原来的产品档次和附加值都比较低，70%以上是手扶拖拉机。我去后，提出两个战略重点：一是进行产品结构调整，开发高附加值的轮式拖拉机；二是进行市场结构调整，全面打入国际市场。   
 
如今，东风农机业务构成中，高品质轮式拖拉机已经取代传统手扶拖拉机，成为公司第一大收入来源（约占70%），并顺利进入包括欧美在内的100多个国家和地区，外销比重超过30%。     
随着中国政府重视农业经济的发展及新农村建设，农机市场需求量逐年上升，东风农机也走上快速发展轨道。发展至2011年，东风农机销售收入已突破20亿元，农机产销总量在全国排第三位，出口排第二位，而20～40马力轮拖的产销量和出口均居全国第一。   
 
现在，东风农机早已进入中国拖拉机第一方阵，随着产品打入欧美市场，国际经销商也稳步增长到200多家，国内更是遍地开花了。

开创并深耕国际化经营

     真正的世界级企业，应该是市场在哪里，公司就在哪里，服务、制造和仓储就在哪里。从链条行业的发展来看，东华一定要国际化，要掀掉一个天花板、跨过一道玻璃墙，加入一个更大的游戏圈。   
 
做企业，从来没有一帆风顺的，东华链条也是如此。    
2008年爆发全球金融危机，东华作为外销大户，出口份额逐月下滑。面对当时低迷的国内外市场，我们也一度陷入艰难困局，但也看到了其中的机遇。   
 
当时，美国、德国、日本的制造业也面临着巨大危机，改革开放这么多年，中国制造已越来越被国际市场所认可，并且许多产品的质量已与发达国家的产品旗鼓相当，甚至更优。以前，我们主要靠为国外知名链条企业贴牌代工，虽然企业得到了发展，但是“为他人做嫁衣”，企业发展受到很大制约。   
 
我很清楚，国际化这一步，不走也得走了，否则永远会被“压榨”。   
 
经过国际市场调查和整合，我们决定“走出去”，并提出了“转变发展模式，实现从订单经营向品牌经营转变”的策略，一要加强自主品牌建设，力争保持出口稳定，不丧失国际市场份额；二要抓住机遇，在应对危机中促进出口结构升级。 
  
2009年，我们在荷兰、德国、美国、英国、泰国建立海外销售公司。当年4月，东华链条现身德国汉诺威工业展，第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。也就是在这次工业展上，我们遇到了“异国情缘”，娶进“洋媳妇”。   
 
德国第二大工程输送链条制造商K?BO公司的总经理在展会上找到我，直截了当地问我对收购K?BO是否感兴趣？我说“当然有”。于是，我们就几个关键问题进行了交流。当年11月，我们正式签约，以近千万欧元全资收购K?BO链条公司。     
K?BO是具有120年历史的老牌制造企业，在金融危机的影响下感到前景迷茫，他们要为企业找到一个好“婆家”。选择的标准有三：

一是来自发展中国家，可以实现技术与成本互补；

二是企业有实力；

三是老板能力强。

而东华三者都具备，我们也正好看重这家德国企业的技术研发、品牌积淀和欧洲市场。   
 
德国和日本是世界两大工业制造强国，产品质量得到广泛认可。东华的国际化，少不了日本市场。2010年9月，我们正式参股成立于1941年的日本EK链条公司，其产品享誉全球。此举也标志着，我们将与链条行业的世界老大——椿本株式会社成为邻里，短兵相接。     
我们在收购K?BO链条公司和参股日本EK链条公司后，在稳定两公司原有生产和发展的基础上，充分利用他们原有的市场营销网络和客户渠道，以及品种优势，结合东华的自主品牌建设，为重要OEM客户提供更为便捷的高质量技术支撑和销售服务。

并购带来了国外优秀企业的品牌、技术、渠道、人才，使以往专注制造的东华链条拥有更强的设计、制造、销售、管理、市场服务的实力。不断优化组合，优势互补，更增强了公司的竞争能力和抵御风险能力，同时与各海外公司共同发展，发挥国际化联合壮大的优势，使东华的业务越来越国际化、国际竞争力不断增强。   
 
东华链条全面实施全球战略十年来，销售网络已覆盖全球，自主品牌产品已占出口份额60%以上。国外拥有“DONGHUA、K?BO、EK”等三大国际品牌，产品已经出口美国、德国、日本等90多个国家和地区，为各行业世界前5～10位主机企业和世界一流企业提供产品和服务，收购和参股的企业及各海外销售公司均呈现稳健发展态势。

“不忘初心”在路上

     如果有终极目标，我希望“回归原点”——用起步时曾经有过的那种劲头和思想，一切从头开始。回到原点，才能再创未来。   
 
目前，我们生产28000多个品种、90000多种规格的链条，广泛应用于军工、汽车、智能制造等领域，已成为全球链传动行业生产品种最齐全、应用领域最广泛的制造企业，为客户提供系统链传动解决方案。   
 
现在，东华链条居世界链传动行业前二位，是中国首批制造业单项冠军示范企业。在全球拥有中国杭州、中国兴化、日本石川、德国伍珀塔尔、波兰日宁五大制造基地，杭州自强、杭州盾牌、东华兴化等六家国内全资子公司和东华荷兰、东华美国等八家海外子公司。   
 
我深知中国制造业的痛处，如果没有话语权，就处在被动地位。因此，东华多年来积极参与国际、国内链传动标准的制修订工作。先后参与制修订链传动国际标准9项、国家标准19项、行业标准11项、团体标准3项。   
 

新品研发是企业发展的源动力，我们有强大的研发队伍，每天研发2到3个新品种，每年研发新产品800个左右，其中汽车发动机、变速箱链条，轴瓦式航空齿形链填补了中国制造业空白，技术达到国际水平。如为东风猛士军车量身订制的汽车链和配套空警2000预警机的航空链。

员工是企业最大的财富，我们不断培养、发掘人才，拥有一批先进的人才队伍，近年又实施“双五百”人才计划，培养出大规模研发、制造、营销、管理人才队伍。

多年来，面对很多制造业同行因转行做房产、投资金融发了财，我丝毫没有动心，依然坚守制造业。中国真正的强大一定是靠制造业的强大。多年的创业历程，我总结出八个字：崇尚、敬畏、耐性、迷恋。链条制造始终是我迷恋的行业，我想一直这样坚守下去。

子承父业再出发

     东华链条是我一手创建的企业，如何让企业更好地生存和发展是我多年来一直关心的事。因此，对自己唯一的儿子宣成，我从小就关注他的成长，有计划地引导他。从宣成上高中开始，就有计划地安排他寒暑假到企业供应、生产、销售、管理、人事各个岗位轮流实习，让他熟悉企业经营管理、生产流程、市场开拓等，培养他对产品、对企业、对行业的感情。   
 
2009年，宣成到英国留学，学习期间，他也经常到东华英国销售公司实习，有机会走进英国企业，学习国外企业的管理模式，为他现在管理东华积累了一定的经验。2012年，宣成学成回国后，到杭州银行工作三年，让他全面了解金融行业知识，同时了解企业的不同需求，熟悉金融运营规律。   
 
2015年，宣成接手了江苏常州东风农机集团子公司，主要攻关项目就是CVT变速器，这款产品以前几乎被国外企业垄断了。我们用自主研发的CVT链条取代钢带，用电控系统取代液压控制系统，响应速度更快，平稳性能更好，但这对链条的品质要求更高，对东华来说是一个重大挑战。

他们用了四年时间，经过无数次失败，终于取得成功，CVT变速器首先用在了东风拖拉机上，以后还会陆续应用在燃油汽车、电动汽车和发电机组等领域。   
 
2016年开始，宣成正式接管东华链条集团，他的性格务实而严谨，加之对东华的研发及制造、管理与运营、市场及服务等业务也非常了解，很快便进入角色。他根据企业和行业特点，分析企业的优势和劣势，积极面对并解决难题。

在东华国际化建设方面，宣成分析各国销售公司的优势劣势，因地制宜，采取不同发展策略，随时了解其发展态势，调整经营策略，狠抓产品质量、自主品牌建设和市场开拓，各公司均取得不同的成效。现在东华自主品牌的海外市场占我们每月总体外销的50%以上。特别是在欧洲市场，东华已经是排名前二位的品牌。     
随着宣成主导深耕细分行业，我们的一些产品已经成为全球细分行业的冠军。

▌如扶梯链与全球前10强扶梯企业配套，占全球市场份额25%以上；
▌板式链与全球前20强叉车企业的15家配套，占全球市场份额25%以上；
▌农机链与全球前5强农机企业的3家配套，占欧洲市场份额30%以上，中国市场份额20%以上；
▌汽车链在去年汽车行业整体下滑的形势下逆势增长，并替代进口，打开了一片天，2020年汽车链销售同比增长超过50%。
▌另外在工程机械、健康医疗等行业细分市场也取得很好的成效。一些新品填补国内空白，技术达到国际先进水平。   
 
2020年以来，全球新冠肺炎疫情的持续发酵对实体经济造成了较大冲击，宣成积极应对挑战，在工程机械、健康医疗等领域大力开拓市场，如口罩机链条、手套链条订单骤增，手套链条订单已排产到2021年下半年。2020年企业产值、销售、利润实现全面增长。   
 
宣成接管东华五年来，东华在产值、销售、细分市场开拓等方面全面发展，企业处于稳健发展中。先后被授予“全国首批制造业单项冠军示范企业”、中国制造业500强、中国民营企业制造业500强、国家知识产权示范企业等荣誉，连续五年跻身中国机械工业百强榜。   
 
进入2021年，宣成又制定五年发展规划，对东华提出了高质量发展宏伟蓝图。我相信，他会比我做得更好。我们的目标就是让中国成长为世界链传动强国，把东华打造为世界链传动行业第一品牌。我们一直在努力，我相信，我们离这两个目标越来越近了。

 （本文由宣碧华口述，李春妹整理）